拆分供应链 生产主力还在中国
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受关注理由 有效进行择优化设计和逻辑化连接，使链条中各个节点趋向于效益和理性的最大化。
精彩观点回放
全世界大多数的品牌在过去的30年里，主要的加工基地都在中国，但是最近的10年，特别是最近5年，中国的这种竞争力优势消失得非常大。像耐克、阿迪达斯都在东南亚生产。原因是什么？价格便宜。现在国内生产商，尤其是给国际奢侈品做代工的生产商越来越难做了，因为各项成本的增加已经使中国的生产企业失去了竞争优势，而越南、柬埔寨、孟加拉等国家的用工成本要比中国低得多。
作为“中意混血儿”的雷迪波尔，正因为国内生产企业的成本压力增大，也开始拆分供应链。
雷迪波尔现在的高端品牌都是在意大利生产，因为意大利的生产成本现在未必比中国企业高。而一些基础和跑量款则选择往东南亚工厂转移。最后的主力产品，我们还是希望在中国生产，但前提是，能找到生产成本适中且拥有良好信誉的国内生产商。
有些内容想跟大家分享一下。这是30年前的情况，那个时候中国是全世界最大的加工厂，不仅仅是服装，包括电子产品。美国人做了一个实验，失去了中国制造，美国人没法生活。而现在这个情况虽然不能说完全消失了，但是不像当年那样了。
我们服装出口增速的下滑，出口数量连续9个月的负增长，这是大家都知道的。比如规模以上的企业生产增速回落0.5%，这个0.5%对整个行业来说是一个非常巨大的数字，同时大量的国际品牌将代工厂转移出了中国。我们在孟加拉、柬埔寨看到，像耐克、阿迪达斯都在那里生产。原因是什么？价格便宜。
我做了一个调查，我们广东新塘地区是牛仔加工基地，普通杂工一个月最基本的工资是2000元，生产线的是3000元到4000元。孟加拉是多少钱？70美元或者80美元。柬埔寨的价格大概是100美元左右。T恤衫在孟加拉的定价是3美元左右，牛仔裤是7美元左右。这是一个什么样的价格？是我们20世纪80年代的价格。
另外由于劳动力的增加，造成了很多工厂亏损，国内和国外的价格倒挂，还有人民币的增值不断。这些也造成了出口越来越艰难，所以现在大的格局是：出口型企业出现大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的现象。
第二个问题我想讲一下中国特色的国际化品牌的创新之路。首先一点，我认为国际化品牌跟国际品牌是有区别的。我介绍一下我们公司的情况。我们现在对设计资源，还有供应链和渠道资源都进行了一个国际化的整合，说老实话意大利很多外单工厂和我们国内配合很少，实际是不愿意和我们配合，所以我们通过意大利设计师开始走自己的供应链道路。
我们品牌的定位是有一个错落的。在供应链整合方面，都有一个共同的特点就是纯正的意大利风味，现在产品的销售覆盖了意大利、俄罗斯、加拿大、印度等30多个地区。从内销和外销的比例来说，我们最重要的地区还是在中国，我们在大陆共有600多家专柜。
现在在国内做的服装价格太高了，这样下去我们的利润会压得越来越低，如果把利润放高的话，可能我们库存会越来越大。为什么所有人都说现在是非常严寒的寒冬，价格是很大的一个因素。但是对于我们来说，要把产品放在全球采购和生产。
我们为什么不可以到别的国家生产？外贸企业日子非常难过，而他们又有非常成功的和国际品牌合作的经验和工艺，我希望跟溢达合作，生产我们的主力产品。
跟意大利的合作让我们感触比较深的一点，是意大利的服务，因为意大利在订单量方面不是问题，再大的量，再小的量在意大利都可以完成，而在国内在订单量上是有要求的。
所以我也希望今天在这个地方发出呼吁，国内工厂如何接纳我们？我想全球采购，内外整合，实现价值提升一定不是问题。
记者手记
通过此次会议，记者对“价值：整合与效益链条”的会议主旨感触颇深。
在记者看来，整个供应链的竞争力元素分为整合、成本控制、创意与创新、保护环境以及关爱员工和当地社区。整合是希望全球的纺织服装行业进行大整合，从而整合各国对出口配额、对棉花政策的稳定；而控制成本，也是供应链中最重要的环节。
现在国内生产企业的成本太高，降低成本不是降工资，而是靠流程、管理、科技来提高效率，这样才是真正的控制成本。
供应链管理是个什么观念？记者认为，就是从客户的需求开始，贯穿整个设计。
另外在做供应链的过程里面，需要通过系统化的运作，需要很多IT的系统配合生产流程。国内有一些供应链管理可能只是某一个环节的，不是全面的。
比如利丰的管理，有几个方面比较重要，首先是一个网络整合的概念。跟这个网络有关的就是分散生产的概念，比如你是意大利的品牌，或者是一个美国的零售商，你销往美国和意大利的产品，就不要在香港和中国内地做设计，因为只有当地市场才了解当地消费者的口味。
其实现在，在采购方面的要求越来越高，所以企业每天都要很快调整，提供不同的方案，让客户选择。有的企业在适合的时候也做并购，不是为了并购而并购，是为了加强供货能力，还希望获得新的客户。
因此，记者认为从原材料的采购到选择工厂，到中间生产的监控、检测和批发的每一个环节，生产商都要和品牌商一起参与。
建立供应商网络 应对变
受关注程度 4星半
精彩观点回放 网络整合在供应链整合中非常重要，利丰就有自己的供应商网络。
每个企业都应该建立完善的供应商网络，以此来应对上下游供应链的变化。
虽然国内的供应链整合现在看来还存在很多问题，但却依然被众多品牌商“珍爱有加”。我们现在不会再走出去，我们要在中国寻找新的模式、新的方法、新的渠道……我们就在中国扎下去，发展下去。
增值服务就是供应链的管理，并且要以顾客为中心做增值服务。我们先了解市场的每一个消费者需要什么东西，然后我们做调研和潮流报告，之后才给我们零售商、品牌商推荐产品或帮他做设计。他们选定了设计以后，我们再找工厂做加工，最后推到市场销售环节，整个过程是以顾客为基础的。
从上游到下游纵向整合
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精彩观点回放 怎样从供应链的上游到下游都坚持创新观点以达到环保的效果，则需要大家共同努力。
创新在供应链的整合中显得尤为重要。如果现在物联网可以跟踪出棉条在哪儿，车间在哪儿，哪个班次生产出来的，那么消费者获得这些信息后，就等于让一件死的物品有了一个鲜活生命力的故事背景。
对于竞争力的元素，我认为第一个是整合，从出口的角度来说，这个整合是从2005年开始被大范围放开了。第二个是成本，怎么控制成本，不是说把工资压低，而是要靠生产效率，靠流程、靠管理、靠科技的提高和升级来促成效率提高。第三个是必须要有创意、创新。第四个是大家都在关注的绿色生产、环保理念、减能减排。第五个是社会责任，确切地说应该是一个企业对社会的关心。
发挥长处 调整短板
受关注程度 3星半
精彩观点回放 过去的老问题在发酵，成了新的大山，压在了企业家的背上。
互联网的快速变化和应用工具的出现，是我们过去没有遇到的问题。在这些创业者的眼里，微博、微信的出现，在对内部联系的影响上呈一个爆炸式的几何级增长态势。
伴随微博、微信这些互联网工具的发展和一系列的行业外部因素的变化的时候，我们的企业又多了一些需要我们思考的维度。
当面临这一系列的新增维度的时候，企业家该如何发挥自己的长处，该如何去修正调整、优化自己的短板，这是一个非常沉重和严重的课题。
让很牛的企业来整合行业
受关注程度 3星半
精彩观点回放 要从产业组织高度来调整产业链分工和交易模式。
我认为对产业链来说，尤其是过剩行业的产业链，第一是需要整合，我这里把整合定义为并购和减少数量，让很牛的企业来整合这个行业，那就意味着像秦国一样，一统六国。第二个是产业聚合，纵然一地鸡毛、一堆碎片，因为借助了IT行业，也可以聚合很多新型企业。另外，需要通过一个平台企业来聚合很多碎片企业，这些碎片且不一定很专业，也不一定很大。
面对宏观经济低迷、产业链逆转和企业重塑化竞争的问题，需要我们从四个方面来考虑。一个是调整战略定位，了解我们在产业链分布当中处于哪个位置。第二是根据战略定位改善经营管理。第三是创新产品和服务创新。最后是升级商业模式。
打造平等 互信 双赢的采购关系
受关注程度 3星半
精彩观点回放 如果没有互信的基础，生意就很难做。
红豆致力于打造一个供应链文化，强调的就是平等，互信，双赢。
如果没有互信的基础，生意就很难做，这个供应链关系要建立在平等之上、互信之间。常说我们是在和供应链上游一起做生意，我赚的是你的钱，你赚的是我的钱，那么这样的话怎么达到双赢呢？如果说我们作为下游企业去购买某个产品，而上游企业给人以高高在上的感觉，这种情况是不好的。因此，我觉得打造一个平等、互信、双赢的采购关系，是产业链文化建设的一个重要基础。 (中国纺织报)
